近年來，隨著網(wǎng)購的逐步成熟，標志著電子商務時代的開啟，據(jù)艾瑞最新數(shù)據(jù)顯示，2010年第三季度中國網(wǎng)絡購物市場交易規(guī)模已達到1210億元，同比增長76.9%，其中，淘寶、拍拍等C2C網(wǎng)站也在向B2C轉(zhuǎn)型，未來中國B2C市場交易規(guī)模占整體網(wǎng)絡購物市場的比重將進一步提升。
中國電子商務無疑正在呈現(xiàn)越來越大的商機，很多傳統(tǒng)企業(yè)看到了B2C這個高速擴張的新市場也紛紛試水，觸網(wǎng)的傳統(tǒng)零售企業(yè)巨頭有國美、蘇寧、家樂福、沃爾瑪?shù)?百貨零售巨頭銀泰、正佳、廣百、友誼先后開展了網(wǎng)上銷售平臺;連中國郵政、中國銀聯(lián)等國有企業(yè)也推出了自己的B2C網(wǎng)站。但縱觀傳統(tǒng)企業(yè)進入B2C市場的前景卻并不樂觀。
據(jù)調(diào)查，京東2010年有100億銷售額，而國美蘇寧的銷售額相加起來還不到5億;京東庫存周轉(zhuǎn)率為11天，國美蘇寧要用45天;京東費用率6%，國美蘇寧的費用率是京東的兩倍。凡客2010年銷售額20億，遠超國內(nèi)襯衣第一品牌雅戈爾;著名服裝品牌報喜鳥BONO曾說凡客不懂服裝早晚倒閉，今天退出的卻是報喜鳥BONO，而全世界頂級的基金們則搶著給凡客投資;凡客的庫存周轉(zhuǎn)率是60天，而國內(nèi)以快著稱的美特斯邦威是97天。11歲的當當?shù)膱D書銷售額超過70多歲的新華書店，神州數(shù)碼的B2C享購網(wǎng)不到一年時間就無疾而終，這樣的例子不勝枚舉，我們不禁要問——中國傳統(tǒng)零售企業(yè)試水B2C緣何一直顆粒無收?
在近日舉行的韓中IT企業(yè)座談會上，京東商城總經(jīng)理戰(zhàn)略助理劉爽在會上表示，傳統(tǒng)企業(yè)進軍B2C領域之所以遇阻，皆因自己給自己畫地為牢，終困牢籠�！耙庾R和體制是傳統(tǒng)企業(yè)進入電子商務最大的障礙”，劉爽說。
電子商務，無堅不摧，唯快不破
國內(nèi)某大型傳統(tǒng)零售連鎖企業(yè)的電子商務副總說：“傳統(tǒng)企業(yè)在重視電子商務的同時也在輕視電子商務，重視來自于遐想，輕視來自于無知�！爆F(xiàn)在有些傳統(tǒng)巨頭們覺得線上和線下相比滄海一粟，卻不知電商雖小爆發(fā)卻朝弱夕強。據(jù)悉，去年銷售額能排進中國連鎖零售百強的B2C不過京東當當兩家，京東60名開外，當當90名之后;今年能進榜單的至少五家，且京東有望進入40名內(nèi);不出五年京東當進前5名，榜上有名之B2C則會近二十家，如此增速足以令準備或者正在進軍B2C的傳統(tǒng)零售商們望塵莫及了。
回歸零售本質(zhì)
據(jù)介紹，中國的傳統(tǒng)零售業(yè)大部分是商業(yè)地產(chǎn)模式，賺取流水倒扣而非經(jīng)銷利潤，對商品(庫存/定價等)沒有控制力。而在線零售是一個拼商品、拼價格、拼庫存、拼物流、拼供應鏈、拼成本、拼效率的模式，對貨的控制最重要，這恰恰是大部分傳統(tǒng)零售企業(yè)所欠缺薄弱的，而商業(yè)地產(chǎn)靠好地段抓客流的方式在互聯(lián)網(wǎng)并不成立。
劉爽說：“中國的傳統(tǒng)零售企業(yè)總是YY國外傳統(tǒng)零售業(yè)電商做的好，卻不提WALMART;BESTBUY;SEARS;TARGET;COSTCO;JC.PENNEY;MACY'S線下就和他們天壤之別。而最終純B2C的擴張和品牌商不斷開展電商會倒逼加速傳統(tǒng)零售企業(yè)升級，回歸零售的本質(zhì)經(jīng)銷，電子商務將是他們嘗試的開始，最終反推回傳統(tǒng)的線下主業(yè)”。
此外，供應鏈條越長，參與節(jié)點的過路財神越多，效率越低成本越高。這也造成了純B2C野蠻生長而傳統(tǒng)企業(yè)B2C顆粒無收的局面。
正所謂百人被刃陷行亂陳，千人被刃擒敵殺將，萬人被刃橫行天下。至于傳統(tǒng)企業(yè)質(zhì)疑B2C不盈利，劉爽打了個比方：“如果把消費者比作天下利市，誰爭利市不動刀兵?打越大的仗錢糧兵員耗損越大，需要通過爭得的利市多年方能彌補，且從利市獲利是通過增加稅負(加價提毛利)還是稅負不漲擴大利市(規(guī)模出凈利)，哪種代表先進生產(chǎn)力，答案不言而喻”。
先天缺陷明顯
談到中國傳統(tǒng)零售企業(yè)做電商之先天缺陷，劉爽對比了中國和美韓等國家的行業(yè)現(xiàn)狀：
在模式上，商業(yè)地產(chǎn)流水倒扣模式自己不承擔庫存，相應對貨沒有控制權(quán)，而不做庫存在線上根本沒法玩。另一方面，美韓傳統(tǒng)巨頭的信息化基礎和IT能力與B2C差距不大，且線上和線下實行內(nèi)部結(jié)算制，線下不會惡意找線上的麻煩，而線上線下沖突問題始終是國內(nèi)傳統(tǒng)零售商觸網(wǎng)面臨的巨大挑戰(zhàn)。而在規(guī)模和知名度方面，美國的傳統(tǒng)巨頭都是覆蓋全國的上千個店的國民級零售商，國內(nèi)除了國美蘇寧有幾個?再來看時間和差異化：美韓傳統(tǒng)巨頭進入B2C基本都在2000年前后，和純B2C同期，十年時間才做到今天的規(guī)模，且他們線下歷史都是幾十年，早已形成了差異化和大量忠實會員群，而國內(nèi)這些傳統(tǒng)零售商們誰敢說自己的會員忠實?
另一方面，是傳統(tǒng)企業(yè)的意識態(tài)度和用人方面的問題。傳統(tǒng)的大佬們受路徑依賴所限或不愿打破現(xiàn)有利益平衡，大多選擇性失明，不想聽與他們認知截然不同的東西。
向左走or向右走
劉爽指出，未來的傳統(tǒng)零售企業(yè)和品牌根據(jù)規(guī)模和市場份額將有兩條截然不同的電商路線：
一是零售巨頭和一線品牌的電子商務渠道化，這類企業(yè)做電子商務的目的多少有點無耐之舉：零售商為了應對線上沖擊，品牌商為了管理線上通路。由于他們太龐大了，牽一發(fā)而動全身，不太可能新做個獨立的網(wǎng)站或品牌獨立在體系之外，所以電子商務對他們是線下的互補和附屬，對于這種企業(yè)線上是新通路，做電商是做新渠道管理新渠道，最多是在產(chǎn)品做些區(qū)隔，做一些特款和長尾來差異化和補充，利用線下已經(jīng)形成的巨大品牌和資源優(yōu)勢。
二是非一線的零售商和品牌的電子商務市場化，這些零售商不是市場領跑者，復制到線上相對優(yōu)勢也不大，最好的方式是把電子商當作線上布局，把線上看作新市場去高舉高打擴張占領野蠻生長，電商成立獨立公司完全按照.COM的方式來做，完全滿足線上用戶的好貨好價格需求，與線上的領先企業(yè)一爭長短，亦能攪局線上已經(jīng)形成的市場格局沖擊領先者，成為新的營運增長支撐點�！按騻�比方：傳統(tǒng)一線大牌可以憑借品牌和一年出兩到四次款的正價貨在網(wǎng)上輕松做到N億，二線品牌絕對不可能，互聯(lián)網(wǎng)的特性是歧視小牌子但不歧視新牌子，所以完全有可能用類VANCL的方式在網(wǎng)上砸出一個鋪天蓋地廣告一年出六到八次款價格不到傳統(tǒng)一線大牌一半而品質(zhì)和設計相近的網(wǎng)絡品牌，只要有快速供應鏈能力”，劉爽說。
此外，收購中小型純B2C來買時間，這也是傳統(tǒng)零售商觸網(wǎng)的出路之一，國美控股世紀電器網(wǎng)就是個開始。不過如何用傳統(tǒng)肌肉配合好互聯(lián)網(wǎng)神經(jīng)，如何給予其獨立自主權(quán)和支持，如何選好選對不看走眼，如何保留并激勵團隊，如何防止不干凈的關聯(lián)交易，都是重要的控制點。
劉爽表明，傳統(tǒng)企業(yè)需要注意幾條原則，即傳統(tǒng)企業(yè)進軍B2C能否持續(xù)引入專業(yè)人才并給與信任支持;轉(zhuǎn)型B2C過程中如何去平衡和分配內(nèi)部資源，是否是下定決心并舍得投入，是否擁有足夠好的業(yè)務基礎和信息化基礎。另外，對B2C的期望是否合理，是口號還是決心，只是想做還是必須去做，是否能夠承受轉(zhuǎn)身的成本也是傳統(tǒng)企業(yè)進軍B2C需要思考的問題。
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