中國領(lǐng)先的本土體育用品商李寧率先來到了十字路口。這就是，是繼續(xù)擁抱低價的規(guī)模增長模式，把增長希望放在耐克們尚無力掌控的三四線城市市場，還是向后者傳統(tǒng)上占據(jù)優(yōu)勢的一線超大城市市場發(fā)起逆襲。
這可能是其必須付出的轉(zhuǎn)型代價。李寧公司(02331.HK)16日晚間公布2010年業(yè)績，全年收入94.79億元人民幣，同比增長13.0%。其增幅低于過去10年復(fù)合年均增長30%以上的水平。這一結(jié)果并不令市場驚訝。去年中，李寧以品牌重塑為核心，對戰(zhàn)略、產(chǎn)品定位和營銷渠道進行了一系列新調(diào)整，但到去年底，李寧2011年第二季訂貨會訂單下滑的幅度卻引發(fā)了市場對其品牌轉(zhuǎn)型能否成功的擔(dān)憂──零增幅，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于2010年第二季度的22%。
與之相比，安踏仍在享受高速增長的快感。安踏年報顯示，2010年營業(yè)額為74.1億元，上升26.1%，股東應(yīng)占溢利增長24%至15.5億元。安踏進一步縮小了與李寧之間的差距。
不過，需要注意的是，李寧和安踏所處的發(fā)展階段決定了其生意模式的不同。李寧已雄踞本土體育用品制造商冠軍多年，更在2009年超過阿迪達斯成為市場第二。它面臨的天花板是，依靠分店數(shù)量的規(guī)模增長手段已接近極限，必須轉(zhuǎn)向?qū)で笃放埔鐑r、提高平效比和提高在高端市場占有率的方向。而追趕者安踏、361等，仍可以憑借擴張渠道規(guī)模，以較低的平均售價從大量的低消費能力的消費者的錢袋中拿回高營業(yè)額。
正如此前李寧公司主席李寧所說：“李寧不選擇參與基礎(chǔ)市場性價比的競爭，而是必須參與到主流城市價值消費市場的競爭。”
李寧對于上述增長模式進一步評價道：“由于行業(yè)進入的門檻較低，越來越多的參與者加入了這個活躍的新興市場，參與者雷同的基于渠道擴張型的經(jīng)營模式，把大家卷入了一個激烈的價格競爭環(huán)境�！崩顚幑疽虼讼Ｍㄟ^改變產(chǎn)品定位以及整合銷售渠道形成新的核心競爭力，使他人難以模仿。
這意味著要和其它本土對手拉開距離�！绑w育用品行業(yè)的門檻是非常低的，大量做服裝、做鞋的企業(yè)都可以擠進來，”張志勇說，“但如果你要做一個有獨特個性和定位體育品牌，而且擁有體育本質(zhì)以及資產(chǎn)的品牌，就不那麼容易了�！� 更根本的改變，是李寧公司正在醞釀全新的價格模型，從成本定價模式向零售定價模式轉(zhuǎn)變。李寧公司品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資深總監(jiān)陳繼鈞介紹說，今后公司要先去看市場需要什么產(chǎn)品，哪些產(chǎn)品值在同樣的價格區(qū)間，消費者愿意支付這一價格的動力是因為產(chǎn)品里包含了哪些技術(shù)、面料或者是運動資源，并考慮品牌溢價因素。然後回到價值鏈上對供應(yīng)商、經(jīng)銷商進行成本分配，并考慮人工成本和管理成本應(yīng)該控制在什麼程度。
原因在于大趨勢不可改變，安踏們遲早有一天也會碰到像李寧這樣的選擇。張志勇很早就意識到兩個問題：其一，中國的消費升級遠(yuǎn)比想象得要快;更重要的是，這么多年李寧品牌一直在“為他人做嫁衣”，幫助國際品牌在二三線城市做消費者教育，而這些消費者一旦擁有更高的消費能力，立刻投入國際品牌的懷抱——這就是頭腦份額和市場份額的差距。
未來的機會在哪里?
李寧需要選擇自己的主戰(zhàn)場。德意志銀行提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2004年中國體育消費品市場最大的份額來自于200元人民幣以下的產(chǎn)品，占40%;300-500元價位的占30%;500元以上的占30%。但到去年，這個數(shù)據(jù)有了極大的變化，300-500元人民幣價位產(chǎn)品占比超過40%，與500元以上價位產(chǎn)品占比不相上下，而200元以下產(chǎn)品已經(jīng)降到12%。耐克和阿迪達斯之所以能在最近5年在中國獲得飛速增長，正是與消費者購買能力的提升有很大關(guān)系。
張志勇對未來體育消費品市場的判斷是，400元以上的價格區(qū)間將是市場最大增量的部分，李寧必須能夠做到“越賣越貴”。而在這一市場區(qū)間，李寧將與耐克和阿迪達斯展開正面抗衡。
因此，在去年李寧調(diào)整品牌策略，重新對產(chǎn)品進行定位后，面臨的一大現(xiàn)實問題就是傳統(tǒng)經(jīng)銷商在遲疑中開始觀望，這導(dǎo)致對2011年第二季度的訂單下滑。不過，李寧亦借此開始整合經(jīng)銷商，將只有單一門面的零散的小型零售商整合進規(guī)模較大的經(jīng)銷商體系中，以進一步提升渠道效率和管理水平。數(shù)字證明一切：李寧2010年擁有店鋪數(shù)為7915家，2009年為7249家。所謂因訂單下滑、品牌重塑失敗而大量關(guān)店的說法并不真實。
不過，需要觀察的是，李寧品牌重塑以來的實際效果有待真實市場檢驗。這就是，今年第二季度終端的實際銷售額。經(jīng)銷商對李寧的轉(zhuǎn)變表現(xiàn)出半信半疑，消費者的投票才是最終的裁定。動蕩、調(diào)整是可預(yù)計的風(fēng)險，李寧是否有耐心繼續(xù)這一實驗?
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