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行業(yè)新聞

  自2006年開始,家樂福逐漸退出韓國、俄羅斯、意大利南部以及日本市場,家樂福在面臨全球虧損的情況下,唯獨在中國仍有余利,雖是這樣,但也出現(xiàn)了關(guān)閉門店的狀況。作為昔日百貨商場的巨頭,家樂福緣何淪落至此?為此,筆者將為你一一剖析家樂福衰敗的原因。

  4月20日,日本零售巨頭正式永旺接手家樂福在日的6家門店,其更名為“永旺”標志著家樂福將徹底從日本消失。從2006年開始,家樂福就陸續(xù)退出韓國、俄羅斯(2009年)、意大利南部市場(2010年),在全球門店均面臨虧損的窘迫局面下,只有中國一枝獨秀。但即使這樣,家樂福在去年卻先后關(guān)閉了中國的6家門店,分別是大連新華綠洲點、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店、長春春城店、紹興鏡湖店。2009年起,家樂福在中國的發(fā)展勢頭明顯被趕超,店面數(shù)量被沃爾瑪超越,單店盈利能力也被后起之秀的大潤發(fā)甩在了后面。而讓家樂福頭疼的不僅僅是閉店、店面數(shù)量及單店盈利水平的后退,與康師傅等供貨商的矛盾也越演越烈,價簽欺詐等問題更是使其的公眾形象一落千丈,到底家樂福是怎么了?

  家樂福的黃金時代

  自1995年家樂福進入中國以來,憑借其鮮明的市場策略、開放的公司文化、靈活的管理機制,很快在全國四處開花,截止至2006年,在中國已有80余家門店。此時的家樂福被業(yè)內(nèi)人士稱為零售業(yè)的“黃埔軍!,成為中國本土零售商效仿的對象。家樂福從初期進入中國至2006年都可以說是非常成功的,他成功的背后除了自身的靈活市場反應及決策機制之外,時代機遇同樣不容忽視。

  超國民待遇

  家樂福在初步進入中國的階段有其成功的必然性及偶然性,必然的是進入的時機。時值改革開發(fā)的重要發(fā)展期,對經(jīng)濟增長的強烈訴求使得外資企業(yè)在當時獲得了諸多“特權(quán)”,超國民待遇顯然使家樂福的競爭力大大提升,當時的國內(nèi)零售企業(yè)根本無法與之競爭,并形成了一大批追隨者。

  偶然的是最初的激勵機制很好的發(fā)揮了中國歷來崇尚的士為知己者死的理念,即使沒有任何監(jiān)督機制,僅僅有信任這樣的公司文化就能帶動第一批本土年輕人為其效命。從1995年到2006年期間,家樂;旧鲜且浴叭酥巍睘橹鲗,這為其最初在中國市場建立并開疆擴土立下不少功勛。

  首個開創(chuàng)國內(nèi)大賣場業(yè)態(tài)的外資企業(yè)

  1995年家樂福未進入中國市場之前,中國還沒有大賣場這一業(yè)態(tài)。事實上,當時的零售渠道還相當簡單,以國營商店、批發(fā)市場、農(nóng)貿(mào)市場等傳統(tǒng)零售渠道為主。當這一新興的開架式大賣場在中國面市時,確實引起了不小的轟動。正是當時發(fā)展基礎的薄弱,給家樂福進入一線城市城中區(qū)域開了一條便利通道,也正因為如此,家樂福公司在中國市場主推大賣場業(yè)態(tài),而將便利店等業(yè)態(tài)舍棄,仍然堅持的僅有發(fā)展狀況不甚理想的迪亞天天折扣店。

  初次引入的西方管理制度

  1994年家樂福進入中國大陸時,當時的中國制造業(yè)和流通業(yè)只有短短10年左右的歷史,當他們面對擁有30多年經(jīng)驗積累的外資零售商時,經(jīng)營理念上的差異和強弱是顯而易見的,中國內(nèi)陸的供應商很快陷入了食利型盈利模式的陷阱,雖然前兩年的銷售額不錯,但是每年不斷增長的合同交易條款也逼得他們喘不過氣來。食利型模式使供應商一再壓低產(chǎn)品價格,無法保持產(chǎn)品的創(chuàng)新力,保持微利的發(fā)展水平,對中國整體的經(jīng)濟發(fā)展不利。補充一點,與之對應的另一種模式為以沃爾瑪企業(yè)為主的供應鏈盈利模式。但這一模式在目前中國的發(fā)展階段,無法有效發(fā)揮其應有的威力。國內(nèi)供應商的品牌運營、營銷、分銷、管理能力仍較弱,加上中國區(qū)域差別大、空間廣闊,使企業(yè)無法獲得最低價格,因而無法支撐供應鏈模式。而顯然食利型盈利模式在當時是符合中國的發(fā)展背景的,很快助推了家樂福的成功。

  家樂福當前面臨的問題

  如今的家樂福所面臨的問題,可能最應該從2004年家樂福的創(chuàng)始人將家樂福轉(zhuǎn)售給法國億萬富翁Bernard Arnault以及美國私有股本公司Colony Capital說起,控制人的轉(zhuǎn)變使家樂福從此走向輝煌的另一端。

  不再靈活的市場反應速度,笨重的決策機制

  從原先分散權(quán)力到半中央集權(quán),到最后的完全中央集權(quán),經(jīng)歷了三個階段,也從開始適應中國市場變化到逐漸無法跟上市場的腳步。當然這是大部分媒體在近兩年來出現(xiàn)的一些價格欺詐、康師傅事件、部分門店關(guān)門閉店等新聞點,抓住的主要一條“罪狀”。除了這樣一種管理機制的轉(zhuǎn)變,無法跟上中國市場的進步也是目前導致問題密集出現(xiàn)的重要原因。

  對比同類競爭對手沃爾瑪,在近幾年加緊探索新的發(fā)展模式。2010年,沃爾瑪在大連推出中高端山姆會員店,在深圳推出針對周邊社區(qū)的社區(qū)店“惠選店”,專注社區(qū)商業(yè)及中高端商業(yè)的發(fā)展視角與中國目前消費市場的趨勢契合,有更多本土后起之秀在這方面做得相當出色,如天虹在珠三角區(qū)域內(nèi)開設多家社區(qū)商業(yè)中心、永輝則將生鮮超市做得風生水起。不管是那種創(chuàng)新均建立在越來越多元化的中國消費市場。另外,家樂福無法跟上二三線城市規(guī)劃腳步,無法順應政策變化均麻木了它原有的市場反應速度。

  與供應商關(guān)系矛盾重重

  零售商的存在基礎在于將制造廠商與市場緊密連接起來,但當零售商無法快速反應并做到這一點,那么零售商的存在基礎就出現(xiàn)動搖,而制造廠商,我們所說的供應商則會尋求其他通往市場的渠道,比方通過電子商務網(wǎng)絡。將供應商當做敵人,將采購部門當做談判員,令家樂福與供應商的關(guān)系矛盾重重,這種矛盾一旦激烈過多,受損的將不止于目前的品牌形象。

  沒有發(fā)揮自營品牌的優(yōu)勢

  沒有發(fā)揮外資零售商自營品牌的優(yōu)勢,在當時的食品安全等環(huán)境下,自營商品品牌的建立相對其他國家更難,因此從2002年開始,家樂福有所嘗試卻阻礙重重之后,已逐漸將自營商品的重要性自覺調(diào)低。直到2009年,家樂福都沒有大力推廣其自有品牌商品,與此同時,后進者卻已開始在自營品牌上做文章,如廣百旗下的廣百電器、廣百百貨等等,金鷹旗下的金鷹百貨……不一而足。

  家樂福的黃金時代已遠去

  未來家樂福的發(fā)展困難重重,除了從上層管理機制考慮之外,對于一些應該有的時代變革應有所覺悟,否則再怎樣的改革都無法令其重換生機。家樂福的困境也隱射出目前外資大賣場在中國的困境,十多年來原本可謂先進的管理體系被效仿,而創(chuàng)新卻跟不上國內(nèi)一些本土零售商,加上賣場在中國的經(jīng)歷了十多年的發(fā)展之后,也逐漸從原來一個比較重要的業(yè)態(tài)漸漸退居二位三位。沃爾瑪在近兩年的自建賣場道路上就遇上不少的障礙,大連山姆會員店是其開發(fā)的高端門店,這條發(fā)展路徑目前看來是較為符合中國商業(yè)發(fā)展趨勢的,但沃爾瑪要大規(guī)模的自建商場存在較多的困難,首先一點就是拿地。即便對于一些二三線城市,核心商圈內(nèi)較好地段的地塊沃爾瑪沒有競爭力,因其單層面積占地面積大而樓層低,顯然對于想最大化土地價值的政府而言,并不希望與這樣的零售商合作;另外賣場帶來的大量生活人流與市中心的商務零售商業(yè)人流明顯存在沖突。90年代以賣場拉動其他物業(yè)的手法在如今已行不通,賣場在多年的發(fā)展之后終于也從城市向郊區(qū)或社區(qū)轉(zhuǎn)移。時局的變化極其內(nèi)部決策管理層的戰(zhàn)略變化都使得家樂福的黃金時代已遠去。

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