煙草在線據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)網(wǎng)報(bào)道 市場(chǎng)傳言，華潤(rùn)萬家或?qū)⒁?2.7億收購(gòu)洪客隆，傳參與收購(gòu)的還有樂天瑪特、人人樂、步步高、江西正幫等。回顧近年來連鎖業(yè)的并購(gòu)，正在各種行業(yè)、各種業(yè)態(tài)都在并購(gòu)整合中發(fā)展。如國(guó)美收購(gòu)永樂、并購(gòu)大中，沃爾瑪收購(gòu)好又多，華潤(rùn)萬家收購(gòu)家世界等等。
零售連鎖業(yè)凈利潤(rùn)非常低，國(guó)內(nèi)大部連鎖企業(yè)凈利潤(rùn)不到百分之一，是典型的規(guī)模效應(yīng)行業(yè)，要在行業(yè)中取得霸主地位，并在市場(chǎng)上有更多的話語權(quán)，一定規(guī)模越大話語權(quán)越強(qiáng)。并且結(jié)合發(fā)達(dá)國(guó)家零售業(yè)的發(fā)展情況來看，隨著零售業(yè)行業(yè)集中度的不斷提高，每種業(yè)態(tài)最后將集中在兩家企業(yè)手里。因此，誰取得了市場(chǎng)，就取得了生存權(quán)、發(fā)展權(quán)。因?yàn)檫@種情況已經(jīng)得到了各企業(yè)的一致認(rèn)同，因此，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，國(guó)內(nèi)的零售連鎖業(yè)的發(fā)展將繼續(xù)以大企業(yè)并購(gòu)地方性小企業(yè)，特別是二、三線市場(chǎng)的企業(yè)為主。
華潤(rùn)萬家自從“四個(gè)五工程”以來，就以當(dāng)年的華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧提出的目標(biāo)在進(jìn)行發(fā)展，即華潤(rùn)萬家要么第一，要么第二，要么關(guān)掉，要么賣掉。自四個(gè)五工程實(shí)施以來通過資本收段先后收購(gòu)江蘇蘇果、天津家世界等眾多大型及地方性小型連鎖企業(yè)。一躍成為超市行業(yè)第一的位置。
近年來零售業(yè)為在收購(gòu)方面的力度遠(yuǎn)大于自行開店，其主要原因是店址稀缺性，以及快速占領(lǐng)市場(chǎng)達(dá)到先入為主的目的，同時(shí)借用資本手段，加快資源的整合，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。達(dá)成行業(yè)領(lǐng)先的目的。
店址稀缺
“門店的選址是關(guān)系到能否成功經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。零售成功的第一要素是選址”。無論零售業(yè)的何種業(yè)態(tài)店址資源都是相對(duì)有限的，如果自行開店，成熟的商圈幾乎很難找到合適的店面，如果也面臨著高昂的店租。如果在非重點(diǎn)商圈開店，門店的培養(yǎng)期會(huì)變得很長(zhǎng)，同時(shí)加大了成功開店的風(fēng)險(xiǎn)，成功開店的成功率會(huì)降低。如果通過收購(gòu)，每個(gè)地方性的企業(yè)在店址資源上都有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)。因此，并購(gòu)其實(shí)不僅僅是做規(guī)模，門店的地址也是重要的參考因素。
速度致勝
連鎖經(jīng)營(yíng)是企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張的關(guān)鍵。從全球范圍看，目前世界上最大的５０家零售業(yè)集團(tuán)幾乎都實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)，通過統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一配送等手段，大大提高了流通的組織化程度，最大程度降低成本，并使企業(yè)的品牌效應(yīng)得到充分發(fā)揮。沃爾瑪、家樂福、麥德龍等雖然從不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)起步，但最終都通過連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位。零售業(yè)通過并購(gòu)，將企業(yè)的發(fā)展速度大幅提升。
資源整合
普遍注重本土化戰(zhàn)略是國(guó)際零售業(yè)巨頭跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)鮮明特色。為了打開所在國(guó)的零售市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，跨國(guó)零售集團(tuán)必須盡快熟悉當(dāng)?shù)氐南M(fèi)文化和消費(fèi)習(xí)慣，積極推進(jìn)本土化戰(zhàn)略是他們的普遍選擇。沃爾瑪一直以良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和對(duì)員工的有效培訓(xùn)著稱。１９９６年在深圳開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整８?jìng)�(gè)月時(shí)間對(duì)其主管級(jí)以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。同時(shí)，在商品采購(gòu)上，各個(gè)公司近年來從東道國(guó)當(dāng)?shù)夭少?gòu)的比重已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)高的程度，這不僅可以有效節(jié)約采購(gòu)運(yùn)輸成本，而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣�、商界的關(guān)系。
資本運(yùn)營(yíng)
由于連鎖業(yè)可以通過資本運(yùn)作，進(jìn)行收購(gòu)、自行開店等手段進(jìn)行護(hù)張，擴(kuò)張受地域性和行業(yè)限制性比較小，成長(zhǎng)空間大，且操作相對(duì)減單。各投資公司對(duì)連鎖行業(yè)關(guān)注度非常高，例如：貝恩持股國(guó)美，還有牛津大學(xué)基金持股蘇寧，摩根持股慶客隆等等。這充份說明國(guó)際資本對(duì)連鎖業(yè)的認(rèn)可。企業(yè)也通過國(guó)際資本運(yùn)作，突破了資金的瓶頸，在市場(chǎng)上快速發(fā)展。
當(dāng)連鎖企業(yè)發(fā)展到上市融資階段時(shí)，店面的多少直接影響到融資額。反之，當(dāng)企業(yè)融資后，又可以借助資本的力量，進(jìn)行并購(gòu)，同時(shí)加快連鎖店鋪的擴(kuò)展步伐。在股市上進(jìn)行更多的融資。達(dá)成良性循環(huán)。
規(guī)模效應(yīng)
目前，跨國(guó)零售商在我國(guó)零售市場(chǎng)仍處于規(guī)模擴(kuò)張階段，其市場(chǎng)勢(shì)力并不明顯，但我們必須熟悉到零售商市場(chǎng)勢(shì)力的非凡性。由于零售商是介于制造商和消費(fèi)者之間的專業(yè)化交易商，這使得零售商可能既有買主勢(shì)力又有賣主勢(shì)力。
由于零售企業(yè)單店的規(guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)受到某一地域市場(chǎng)規(guī)模的限制，因此零售業(yè)長(zhǎng)期被認(rèn)為是規(guī)模經(jīng)濟(jì)不明顯、進(jìn)入壁壘低、競(jìng)爭(zhēng)充分的產(chǎn)業(yè)。相對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)，零售企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)更為明顯。零售企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)性質(zhì)上存在明顯差異。零售企業(yè)除了可以通過采購(gòu)成本的節(jié)約、固定成本的分?jǐn)�、風(fēng)險(xiǎn)抵御能力的提高、單位面積交易量的增大等多方面降低其成本之外，還可以通過高度統(tǒng)一的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，低成本的“復(fù)制”擴(kuò)張來實(shí)現(xiàn)較強(qiáng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。由此可見，跨國(guó)零售商的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)和資本優(yōu)勢(shì)是非常明顯的。
綜上所述，零售連鎖業(yè)要做大，做強(qiáng)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是必須首要考慮的問題。如果在市場(chǎng)取得有利地位，那必須是速度制勝。為達(dá)成這個(gè)目的，連鎖業(yè)必須打破自行開店的速度慢、人才培養(yǎng)跟不上的局面。為此，并購(gòu)成為零售業(yè)發(fā)展之路的不二選擇。結(jié)合，目前中國(guó)市場(chǎng)行業(yè)集中度仍然不高，市場(chǎng)處理高速整合期時(shí)。并購(gòu)無疑是零售連鎖業(yè)的首選。
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