2010年55.4億人民幣的年銷售額，百強(qiáng)排名第56位，作為目前在華發(fā)展的日資零售企業(yè)中的NO.1，永旺的這份成績單實在算不上好看。
永旺自1996年進(jìn)入，15年開店27家。盡管對中國市場一直雄心勃勃，但是此前多次宣布的計劃都以失敗告終。2008年年底，永旺在華北開出第一家店時，其全球CEO曾高調(diào)啟動“百店計劃”，可惜現(xiàn)實相去甚遠(yuǎn)。
永旺對此的解釋是，未達(dá)成計劃是由于市場競爭的激烈，部分合作方的延誤等原因造成。不過有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，其發(fā)展緩慢主要因為公司對門店選址相當(dāng)苛刻。
不過，自2009年下半年開始，永旺在中國的開拓明顯加速。隨著在美國市場的全面撤退，永旺已將其發(fā)展重心放在以中國為主的亞洲市場。2010年，永旺旗下精品型食品超市AEONSUPERMARKET正式挺進(jìn)中國，永旺希望這一全新業(yè)態(tài)能被快速拓展到全國，未來5年內(nèi)計劃開出30家。
但是目前整個中國市場留給永旺的空間并沒有多大，并不擅長快速擴(kuò)張的永旺希望借精品型食品超市突圍，恐怕也沒那么容易。
華堂：寧缺毋濫
來華14載的華堂，自從在北京和成都“打響了前兩槍”之后，仿佛就再沒了下文。其他區(qū)域的拓展姑且不談，華堂在北京和成都的發(fā)展大有“既來之，則安之”的悠然自得，尤其是成都伊藤洋華堂，其僅有的4家店鋪已經(jīng)成為許多精品超市的學(xué)習(xí)對象。
精細(xì)化管理、精致的陳列、自上而下的勤奮精神、人性化的顧客服務(wù)，據(jù)說華堂在成都還沒有可以與之并駕齊驅(qū)的競爭對手。
但是其速度讓其他的競爭者不屑一顧。早在2004年，時任北京華堂總經(jīng)理就說過，華堂采取的是集中開店的策略，“等我們在北京和成都做好之后，我們才去別的城市，比如天津、沈陽等地�！辈贿^現(xiàn)在，除了在北京已經(jīng)關(guān)閉了兩家店，華堂仍沒有新動向。
華堂專務(wù)董事埆昭彥曾給伊藤洋華堂的中國提出了十條準(zhǔn)則，其中包括“善于與中國人溝通磨合”。但這似乎成了每一任中國華堂管理者“心口的痛”，人才培育周期長，流失快。時至今日，華堂的人才本土化問題仍未解決，這必然使其發(fā)展速度上不去。
7-11：適者生存
俗話說“龍生九子，各有不同”，7-11在中國的四個“兒子”——廣東、上海、北京、成都的發(fā)展也命運(yùn)迥異。
除了今年新進(jìn)入的成都市場，早在1992年進(jìn)入深圳的7-11就開始了華南之旅，如今已經(jīng)在廣東省有500多家門店，其店鋪設(shè)計、鮮食品類等都是本土便利店爭相模仿的對象，但是統(tǒng)一超商在上海經(jīng)營的7-11似乎不那么順手，內(nèi)有快客、可的便利追趕，外有全家、羅森便利夾擊，上海的7-11還得“自謀出路”。
相對于上海，2004年進(jìn)入北京市場的7-11則要稍好，據(jù)統(tǒng)計其平均毛利達(dá)到30%，像國貿(mào)店這樣比較好的店鋪每天的流水最高能達(dá)到4萬元。但店鋪數(shù)剛剛突破百家，這樣的速度距離7-11官方網(wǎng)站上的1600家店鋪的目標(biāo)差得有點(diǎn)遠(yuǎn)。
當(dāng)然，全部做直營是不現(xiàn)實的，據(jù)專家介紹，先有200-300家直營店做底子，然后再做大量的加盟店鋪。不過，特許加盟就又涉及到人力資源問題，店長的培育非常關(guān)鍵，這對于不善用本土人才的日企來說又是一個挑戰(zhàn)。
事實上，做便利店一直是日本零售的強(qiáng)項，只要發(fā)揮好這一強(qiáng)項，成為便利店老大不在話下，關(guān)鍵就是7-11能否在保持高毛利的同時進(jìn)行規(guī)�；苿�，一旦7-11形成規(guī)模，對于其他便利店即是一個“不可戰(zhàn)勝”的對手。
全家：穩(wěn)步前行
中國的便利店愛“扎堆”，在上海最為明顯。目前，上海本土的便利店中聯(lián)華集團(tuán)所有的快客便利店規(guī)模最大，擁有1300家門店，在上海便利店的全部銷售收入中占25％。
但是，快客也面臨著亞洲其他強(qiáng)大競爭對手的威脅，特別是全家。2004年，“康師傅”攜手全家便利在內(nèi)地的首家便利店開張，布局中國市場7年后，現(xiàn)已開始扭虧為盈，成為上海規(guī)模最大的外資便利公司，但由于一直強(qiáng)調(diào)自營，全家的發(fā)展速度并不很迅猛。不過，目前全家也開始加速拓展腳步，沿著長江三角洲擴(kuò)張，首先將進(jìn)軍南京與杭州。
值得注意的是，全家加速中國業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度的一個重要背景，是其老對手7-11的迅速擴(kuò)張。1927年創(chuàng)始于美國的連鎖便利店7-11在國內(nèi)的經(jīng)營者，也正是頂新的老對手——統(tǒng)一集團(tuán)�，F(xiàn)在，兩個公司的高管團(tuán)隊都在充分利用在其他海外市場修煉的專業(yè)能力來發(fā)展業(yè)務(wù)，而這些專業(yè)能力有可能成為上海便利店行業(yè)的王牌。盡管扎根上海便利店已久，但是不可否認(rèn)，7-11的發(fā)力給全家便利帶來的壓力還真不是一點(diǎn)兩點(diǎn)的。
羅森：好事多磨
作為最早進(jìn)入上海的外資便利店，羅森在進(jìn)入中國內(nèi)地市場的10多年時間里，發(fā)展并非一帆風(fēng)順。經(jīng)過8年的虧損，上海羅森中途由百聯(lián)集團(tuán)接手后才扭虧為盈。不過現(xiàn)在看來，這段曾經(jīng)美好的姻緣最終難逃分手的命運(yùn)。
隨著便利店業(yè)態(tài)在中國市場的逐漸升溫，以及不滿百聯(lián)集團(tuán)的運(yùn)營方式，日方羅森株式會社日前擬收回羅森品牌，獨(dú)資經(jīng)營上海羅森便利，而急于重組的百聯(lián)集團(tuán)也已同意放手。根據(jù)雙方已確定的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，日方將受讓大部分股權(quán)成為控股方，百聯(lián)集團(tuán)可能保留約20%的股權(quán)。
不過，上海羅森便利初創(chuàng)時，只是簡單“拷貝”羅森在日的經(jīng)營模式，這在很大程度上抑制了它的本地化發(fā)展。而百聯(lián)在羅森品牌上的成功，一方面源自其本土化的管理，另一方面則受益于便利店市場環(huán)境的日趨成熟。因此，羅森在掌握經(jīng)營權(quán)后，是否還會再走10年前失敗的老路，目前還很難預(yù)測。
伊勢丹：好景不再
在世界金融海嘯的影響下，第一個放棄中國商業(yè)市場的是日本伊勢丹百貨店，曾經(jīng)風(fēng)光無限。1993年6月，伊勢丹在華的首家門店——華亭伊勢丹開張，作為日本首屈一指的高端百貨，伊勢丹的經(jīng)驗讓華亭店很快成為上海高端百貨的一面旗幟，1996財年，其銷售額一度高達(dá)36億日元。
可惜，2008年，運(yùn)營了15年的上�；春Ｂ啡A亭伊勢丹正式撤出。這事實上，這并不是該知名日資百貨第一次在中國關(guān)店，2007年9月，伊勢丹就關(guān)閉了濟(jì)南店，伊勢丹目前在中國僅剩下天津、成都、沈陽和上海梅龍鎮(zhèn)4家店。
然而，面對日本日趨萎縮的國內(nèi)消費(fèi)市場，伊勢丹依然覬覦中國的廣闊市場。但是，伊勢丹不斷關(guān)店的信號已經(jīng)警示單一百貨店業(yè)態(tài)在中國市場黯然失色的事實。
山田電機(jī)：前途未卜
山田電機(jī)是全球第二大家電零售商，2010年12月10日，山田電機(jī)的中國首家門店在沈陽正式營業(yè)。山田電機(jī)2009年的營業(yè)額約合1637億元人民幣，相當(dāng)于同年國美營收的3.8倍、蘇寧營收的2.8倍。在接近于云南省面積大小的日本境內(nèi)，山田電機(jī)擁有1200多家門店—與蘇寧、國美目前在中國門店數(shù)量相當(dāng)。但值得注意的是，山田電機(jī)畢竟缺乏日本以外市場的運(yùn)營經(jīng)驗，山田電機(jī)在中國終將走向何方，一切都要靠數(shù)據(jù)說話。
作為全球最大電器連鎖企業(yè)的百思買在今年退出中國市場，也在為山田電機(jī)敲響警鐘，中國的家電零售市場也基本形成了兩大巨頭割據(jù)，諸侯分割的態(tài)勢。山田在華的道路未來還很長。
專家共話日企在華發(fā)展
經(jīng)歷幾十載的消費(fèi)行為演變，當(dāng)前日本消費(fèi)者的消費(fèi)觀似乎與歐洲、美國的消費(fèi)者產(chǎn)生了交集。以往，日本消費(fèi)者的行為一直不同于歐洲和美國的消費(fèi)者，日本消費(fèi)者以愿意為質(zhì)量和便利付費(fèi)而著稱，通常對廉價產(chǎn)品不感興趣，但是現(xiàn)在，他們卻蜂擁涌入折扣店、各類百元商店，還有網(wǎng)絡(luò)零售店。消費(fèi)者購物行為的悄然轉(zhuǎn)變，正迫使大量國際高端品牌陸續(xù)撤離日本市場。
——村松幸廣 （日本愛知大學(xué)教授）
對中國的零售業(yè)，日本零售業(yè)可能在前期做了一些貢獻(xiàn)，但是目前日本的企業(yè)出現(xiàn)很多的問題。比如說，以前日本的很多企業(yè)去歐洲發(fā)展，積累了很多成功的經(jīng)驗，然而這些成功的經(jīng)驗搬到中國來卻遭遇了水土不服，將來日本企業(yè)應(yīng)該向中國學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)這種在發(fā)展速度和決策方式之間的均衡能力。
——松村潤一 （日本廣島大學(xué)流通學(xué)教授）
目前外資零售企業(yè)在日本幾乎競爭不了日本本土企業(yè)。有很多外資零售試圖進(jìn)入到日本，但大部分都失敗了，成功的只有一家企業(yè)，就是美國的玩具反斗城。這是因為日本本土沒有這樣的業(yè)態(tài)，只要是其擁有的業(yè)態(tài)，外資企業(yè)很難與之競爭。
——柯麗華（靜岡產(chǎn)業(yè)大學(xué)教授）
日資企業(yè)的劣勢正是大潤發(fā)、家樂福的優(yōu)勢，他們的強(qiáng)大之處在于政府公關(guān)，包括政府引進(jìn)投資等方面。因為從2000年到2010年，這10年是各地政府以引進(jìn)家樂福、沃爾瑪為豪，但是日資在這方面反響并不強(qiáng)烈，不僅沒有強(qiáng)大的政府公關(guān)團(tuán)隊，甚至與政府劃清界限。
——陳立平 （首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)教授）
日本零售企業(yè)很注重細(xì)節(jié)。在很多方面務(wù)求完美，管理嚴(yán)格，外籍員工素質(zhì)高，工作認(rèn)真。這些都是優(yōu)點(diǎn)。但是，要制定中國化的管理制度，解決目前不能善用中國籍員工這一重要問題，尤其是讓中國籍員工參與決策和計劃的制定，實際上這能更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
——劉暉 （北京昭邑零商管理咨詢公司總經(jīng)理）
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